Archive for ‘Strategia’

novembre 8, 2012

Il ciclo di vita dei prodotti: dalla teoria…

di stsviluppoblog

In letteratMatteo ceruttiura grande importanza è stata data alla descrizione del ciclo di vita dei prodotti.[1]

Per product life cycle si intende “the expected behavior of a product over its life through introduction, growth, maturity, and decline” (Clodfelter, 1993).

E’ possibile applicare la struttura base di questo modello a diversi mercati, come ad esempio quello della tecnologia o della moda. Nella teoria generale, la curva che rappresenta i diversi stadi ha una forma a campana in relazione alle vendite, anche se ogni prodotto presenta la propria curva caratteristica.

E’ comunque utile presentare il modello generale composto dalle seguenti fasi:

  • Introduzione: questa fase ha inizio quando un prodotto viene lanciato per la prima volta sul mercato. E’ accompagnata da incertezza e rischi elevati. La domanda deve essere creata mediante un’abile gestione delle leve di marketing. L’introduzione di un nuovo prodotto nel mercato può richiedere tempo (Kotler, 2006) e l’aumento delle vendite tende a essere relativamente lento. Gli elevati costi di promozione e distribuzione portano a profitti scarsi o negativi. Questa è la fase più rischiosa dell’intero ciclo di vita e per questo le aziende tendono a utilizzare politiche conservative. Levitt (1965) chiama questa tendenza “used apple policy”: al posto di aspirare a essere la prima nel mercato, molte aziende lasciano che altri siano i pionieri, e, se il prodotto ha successo, subito si gettano nel mercato. “Il problema nell’essere i pionieri – riporta Levitt – è che i pionieri vengono uccisi dagli indiani” e per questo molte aziende seguono la politica “We don’t have to get the first bite of the apple. The second one is good enough” (Levitt, 1965).
  • Crescita: Se il nuovo prodotto incontra i favori dei consumatori e diventa un prodotto di successo, le sue vendite crescono. I costi di produzione diminuiscono, come anche quelli unitari di promozione, aumentano i profitti, ma aumentano anche i competitors attirati da una mela che si è rivelata “succosa”. Secondo Levitt (1965) il problema non è più far conoscere il proprio prodotto quanto far sì che i consumatori preferiscano il proprio brand rispetto a quello della concorrenza. Ma questo non è sufficiente, le aziende devono anche assicurarsi che il prodotto sia effettivamente disponibile nei tempi, luoghi e modalità desiderate dal consumatore.
  • Maturità: L’inizio di questa fase è rintracciabile nel rallentamento della crescita del volume di vendite. Questo è dovuto al fatto che il mercato è ormai saturo e le aziende iniziano a competere sul prezzo, incrementano le spese in attività promozionali e sviluppano nuove versioni del prodotto. I produttori più deboli lasciano il mercato che viene spartito tra i produttori più popolari. Kotler (2006) afferma che questo stadio dura in genere più a lungo di quelli precedenti ma la sua durata dipende dal tipo di mercato di riferimento. Com’è facilmente verificabile e sostenuto da Levitt (1965) i prodotti femminili d’abbigliamento hanno in genere una fase di maturità molto breve.
  • Declino: Quando le vendite iniziano a calare, si entra nella quarta fase. Il declino può essere molto rapido o graduale. Nel caso d’innovazioni discontinue proprie del mercato high-tech, l’avvento di un nuovo standard generalmente segna la drastica diminuzione delle vendite del predecessore. E’ questo il caso dell’abbandono del VHS con l’avvento del DVD o della recente interruzione della produzione di televisori a tubo catodico dopo la diminuzione dei prezzi di schermi LCD e al plasma.

Non tutti i prodotti però seguono questo ciclo.

Levitt (1965) a proposito afferma che: “The only cases where there is any relief from this boredom and gradual euthanasia are where styling and fashion play some constantly revivifying role” (Levitt, 1965).  

In seguito analizzeremo come è possibile declinare questo modello a due mercati, vale a dire quello tecnologico e dalla moda, individuando tratti in comune e differenze.

di Matteo Cerutti


[1] Si veda tra gli altri: Vernon, 1966; Levitt, 1965; Kotler, 1972; Kotler, Armstrong, 2006.

giugno 6, 2012

Strategia e Organizzazione, condivisione di obiettivi e collaborazione tra persone

di stsviluppoblog

Progettare a lungo termine per un fine comune è importante per il coinvolgimento delle persone e per la creazione di responsabilità condivise.

Come ho sottolineato nell’ articolo riportato di seguito (a cura della Divisione Custom di Fondazione CUOA), l’elaborazione di meccanismi di guida e gestione dell’azienda unita alla progettazione di un sistema organizzativo coerente e allineato con la strategia determina il successo duraturo di un’azienda. La formulazione della strategia e la responsabilità della sua corretta esecuzione  non può più essere circoscritta al vertice aziendale, ma deve essere diffusa in tutta l’organizzazione. Dare un senso di direzione e ispirare i dipendenti a intraprendere quel viaggio verso obiettivi comuni crea un senso di unità e fini condivisi, le persone vogliono dare il loro contributo all’interno delle organizzazioni e percepire che il loro impegno fa la differenza.

In un recente intervento il sociologo Zygmunt Bauman ha ripreso il modello di un altro sociologo Richard Sennett, come possibile soluzione alla nostra crisi sociale e economica, “una collaborazione aperta e informale» con al centro la condivisione che porterà arricchimento per tutti. Un tema da approfondire nei prossimi post, che sembra proponibile anche per il microcosmo che è l’azienda, collaborazione significa saper ascoltare, confrontarsi senza preconcetti, dialogare e il nuovo punto di partenza potrebbe essere questo anche per le aziende, nella consapevolezza  di combattere per una causa comune e con la voglia di sentirsi parte di qualcosa di più grande.

Andrea Stefani – Studio St

 

Il vantaggio competitivo delle PMI

“La crisi economico finanziaria ha fatto drammaticamente emergere le carenze di vantaggio competitivo delle PMI (micro PMI, come ora vengono definite). Due le spiegazioni: una ottimistica, l’altra pessimistica, purtroppo più plausibile. La motivazione (paradossalmente) ottimistica è che a monte dei problemi di accesso al credito (spesso fondati sulla scarsa patrimonializzazione) c’è la carenza, ben nota in letteratura, di collegamento e coerenza tra strategia e organizzazione.

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aprile 20, 2012

“Mecenatisme cosmetique ou mecenatism structurel” – Alberto Alessi

di stsviluppoblog

“Il punto, a mio avviso, è che noi, le imprese, dobbiamo renderci conto che – ci piaccia o no – abbiamo un’influenza sul contesto sociale che è enorme, che la nostra attività ha degli effetti sulla gente, modifica il suo modo di vivere. Che noi non produciamo semplicemente degli oggetti o dei servizi: noi produciamo, tutti, cultura. […]il ricorso a capacità creative in una organizzazione d’impresa, schiude una nuova opportunità di espressione del talento artistico individuale; in secondo luogo l’impresa ha di fronte a sé l’opportunità di fare propria una nuova competenza – l’impiego del talento artistico in una produzione industriale –  e di fondare su questa il proprio vantaggio competitivo nei confronti dei competitori. E poiché si tratta di una competenza che nasce da un processo di apprendimento in differenti aree funzionali, dalla creazione di una cultura e di un clima aziendale idoneo e della progettazione di strutture aziendali ad hoc, tale competenza è risultata essere difficilmente imitabile, almeno nel breve periodo.”

Intervento di Alberto Alessi in occasione di un seminario tenuto a Parigi nel 1986

Tratto da: Le imprese basate sulla creatività artistica, Santa la Rocca, Pietro Mazzola, Franco Angeli Editori, Milano 1991

 

giugno 1, 2011

Blue Ocean Strategy – Dalla teoria…

di stsviluppoblog

Da sempre le aziende cercano di inquadrare, definire e comprendere l’arena competitiva in cui si scontrano con i propri concorrenti. Vogliono capire chi sono i competitors attuali e futuri per adottare strategie che permettano loro di conquistare i clienti del mercato esistente, ampliando così la propria market share.

La maggior parte dei settori attuali è, però, caratterizzata da un’incessante lotta o nell’offrire prodotti di qualità accettabile a prezzi sempre più bassi o nel creare valore per i clienti differenziando. Se uniamo tutto questo a traiettorie tecnologiche in continua crescita e alla globalizzazione, risulta evidente che questo tipo di strategia competitiva non permette di sostenere, nella maggior parte dei casi, un’alta performance.

Per crescere, quindi, le aziende dovrebbero spostare il focus dal battere i propri concorrenti al non avere più concorrenti, abbandonando ciò che è la best practice per scoprire mercati ancora inesplorati, i così detti Oceani Blu.

Kim e Mauborgne individuano la value innovation come colonna portante della strategia Oceano Blu. Questa consiste nel simultaneo perseguimento di differenziazione e contenimento dei costi ed è volta a offrire prodotti o servizi tanto validi da rendere irrilevante la concorrenza creando un nuovo e incontestato spazio di mercato. La creazione di una nuova domanda mira a conquistare quelli che sono i non-clienti: quelli non ancora contesi.

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maggio 31, 2011

…All’esempio – Il caso Bluviti

di stsviluppoblog

Bluviti, un’azienda italiana di piccole dimensioni, opera nel settore della minuteria di fissaggio da più di cinquant’anni. La sua produzione, in un primo momento dedicata al settore del legno, si estende alla stampa di viti anche per altri utilizzi. Il mercato in cui opera Bluviti è caratterizzato da un gran numero di competitors e la maggior parte della quota di mercato è detenute da un ristretto numero di grandi aziende.

Per non rimanere schiacciata da questo scenario competitivo e dall’avvento di competitors provenienti dall’Estremo Oriente, Bluviti decide di mettere in atto una strategia che mira ad aumentare la propria quota di mercato sia in Italia che all’estero, con il doppio obiettivo di contenere i costi e differenziarsi, facendo leva su quelli che sono i propri punti di forza, vale a dire esperienza, ricerca, conoscenza tecnologica e qualità.

Il primo passo è stato quello di analizzare il profilo strategico e la curva del valore di Bluviti, mettendola a confronto con i competitors, secondo i principi e la metodologia della Blue Ocean Strategy.

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